A plusieurs reprises, des expériences d'organisation alternative ont été menées avec succès dans le secteur Tertiaire Administratif et Financier, notamment en France.

Plus que jamais, avec l'évolution rapide des marchés, des techniques et des réglementations, la concurrence exacerbée, et aussi le départ à la retraite programmé des seniors, l'entreprise doit s'adapter au mieux pour perpétuer son existence et sa raison d'être.

Favorisée par l'amélioration constante des systèmes d'information, liée à l'émergence des nouvelles technologies, l'organisation alternative constitue une solution de choix pour relever sereinement les défis induits par les mutations conjoncturelles à venir.

Son atout majeur, facteur de réussite, réside dans la satisfaction équilibrée des impératifs économiques de l'entreprise et les aspirations légitimes du personnel.



La satisfaction des besoins fondamentaux de chacun comme facteur clef de réussite pour l’entreprise

L'organisation alternative est avant tout une approche économique et humaniste de l’organisation qui s’appuie sur des valeurs essentielles de progrès et d’équilibre. Une approche qui place l’entreprise et l’individu à part égale au centre d’une réflexion d’ensemble pour une satisfaction mutuelle et réciproque des besoins fondamentaux de chacun.

Ces besoins fondamentaux sont essentiellement pour l’entreprise, l’adaptabilité, la compétitivité, la rentabilité et la pérennité, sans la satisfaction desquels, elle ne peut accomplir durablement sa raison d’être. Leur justification réside principalement dans l’évolution rapide des marchés, des techniques et des réglementations, à laquelle doit faire face l’entreprise dans un contexte souvent fortement concurrentiel. Ces données factuelles par nature changeantes, ainsi que les exigences d’une clientèle de plus en plus avertie, impliquent des structures opérationnelles d’appuie et d’après vente qui soient capables de relayer efficacement le commercial. Productives, souples et réactives, ces structures doivent de plus, pour servir pleinement le client et aussi les intérêts de l’entreprise, allier qualité de service et maîtrise des coûts maximales.

Le succès de l’entreprise tient également aux performances de ses collaborateurs dont la motivation est le moteur. Cette motivation résulte de l’existence de conditions de travail qui soient favorables à la satisfaction de leurs aspirations élémentaires. Celles-ci se résument pour l’individu, à se réaliser, s’affirmer, être estimé, s’intégrer à un groupe, et aussi à se sentir en sécurité. Dans les faits, la satisfaction de ces besoins signifie pour l’individu la possibilité d’exercer pleinement son métier et d’évoluer professionnellement. Elle conduit par ailleurs à la reconnaissance de l’utilité et de la qualité de son travail par sa hiérarchie et ses collègues, et aussi de ses compétences. Elle induit en outre l’assurance d’une stabilité dans les structures et dans leur mode de fonctionnement où l’investissement personnel dans l’appropriation de l’organisation puisse être rentabilisé.

Il s’avère que les performances de l’entreprise et de l’individu sont réciproquement liées à la satisfaction des besoins fondamentaux de chacun. L’épanouissement de l’individu requiert un environnement de travail dynamique et responsabilisant, au contenu riche et varié, de contacts et d’échanges, et qui par ailleurs offre de réelles possibilités d’évolution professionnelle. L’atteinte des objectifs de développement de l’entreprise et la satisfaction optimale du client nécessitent pour leur part la contribution forte d’un personnel non seulement qualifié, autonome, responsable et réactif, mais surtout motivé.

Ainsi, plus qu’un levier de performance pour l’entreprise, la satisfaction des besoins fondamentaux de chacun apparaît comme l’une des conditions sine qua non à sa réussite.

A la problématique de réciprocité d’intérêts et d’impératifs économiques, L'organisation alternative apporte une réponse constructive qui dans son mode de fonctionnement établit, sinon préserve, un juste équilibre entre la satisfaction des besoins fondamentaux de l’entreprise et les aspirations légitimes du personnel, tout en optimisant la performance et les résultats.


Où les limites des organisations classiques dans l’efficacité suscitent la recherche d’une alternative organisationnelle plus performante.

Classiquement en milieu administratif, l’organisation des services centraux repose sur la centralisation et la spécialisation du travail. Les fondements de cette organisation relèvent d’une logique économique et fonctionnelle qui vise à couvrir à moindre coût l’ensemble de la clientèle et à exécuter pour son compte d’importants volumes d’opérations à la finalité et à la complexité diverses qui requièrent autant de savoir-faire particuliers.

Selon une conception traditionnelle de l’organisation, la masse de la clientèle conditionne fortement le degré de spécialisation des tâches. Ainsi, plus les clients sont nombreux, et l’activité qui en découle importante, plus les services centraux sont compartimentés. En outre, l’évolution de l’activité, accompagnée d’une gestion au fil de l’eau, tend à accentuer insidieusement cette logique d’organisation au point de compartimenter plus qu’il ne faut les structures, et par ailleurs de dénaturer les métiers par une parcellisation parfois excessive des tâches.

Dans ces schémas organisationnels classiques, la concentration de la clientèle ainsi que la spécialisation poussée du travail concourent à limiter sérieusement les performances. Leur moindre efficacité affecte en particulier la souplesse de fonctionnement, la productivité, la maîtrise de l’emploi, la qualité du service rendu, le professionnalisme, la motivation du personnel, et aussi l’essence même des fonctions de l’encadrement.

La souplesse de fonctionnement trouve ses limites lorsque les structures en place défavorisent l’écrêtement des fluctuations de la charge de travail, l’entraide mutuelle et spontanée des agents, et aussi l’adaptation rapide et harmonieuse de l’organisation à l’évolution du travail.

La multiplicité du nombre d’intervenants induite généralement par les organisations classiques tend à alourdir les procédures de part les liaisons, les contrôles et la gestion supplémentaire qu’elle génère. La fragmentation des tâches qui découle habituellement de ces mêmes organisations réduit au niveau de l’agent d’exécution sa perception de la finalité du travail et de son implication personnelle dans le service rendu au client, concourant ainsi à diluer sa responsabilité et à limiter son professionnalisme. Ine fine, elle contribue à l’accroissement des coûts, à la baisse de la productivité et à l’altération de la qualité.

Les organisations traditionnelles en raison de leur cloisonnement engendrent également d’importantes pertes fractionnelles d’efficacité dans l’adéquation des ressources avec l’activité. Du fait d’une activité fluctuante par nature, la répartition de la charge de travail entre les entités varie continuellement alors que bien souvent les effectifs affectés demeurent quasi constants. Cette situation peut se traduire par un sous ou suremploi momentané des ressources d'une entité à l'autre et présenter ainsi le risque potentiel pour les gestionnaires de réaliser des contre-performances s'ils ne maîtrisent pas totalement l'emploi.

L’optimisation de l’emploi requiert au-delà d’une connaissance fine, d’ensemble et quotidienne de l’activité, une polyvalence élargie du personnel pour palier les besoins ponctuels en renforts. Bien que nécessaire, ne serait-ce que pour assurer la sécurité de fonctionnement des entités, l’instauration de la polyvalence est malgré tout coûteuse pour l’entreprise. Elle exige de lourds investissements en temps et en ressources qui ne sont pas toujours compatibles avec les impératifs journaliers du service au client. En outre, la compartimentation des structures rend difficile l’exercice de la polyvalence au quotidien. Au mieux, celle-ci s’exerce par rotation périodique des agents sur les positions de travail. Hors, le manque d’une pratique soutenue et régulière de la polyvalence conduit à une déperdition des connaissances acquises et donc à réduire la rentabilité des efforts de formation fournis. De plus, l’impossibilité pour le personnel d’exploiter toute l’étendue de ses compétences peut susciter en lui un sentiment de frustration qui est néfaste à sa motivation.

Sur le plan du management, les organisations traditionnelles par manque d’autonomie suffisante rendent davantage pesante la gestion quotidienne des flux et des ressources. Faute de disponibilité, l’encadrement opérationnel ne peut souvent assumer pleinement toutes les dimensions de sa fonction telles qu’en particulier la formation, le conseil et l’assistance.

L’efficacité des organisations classiques se trouve essentiellement limitée par les handicaps structurels qu’elles génèrent. La réalisation de leurs potentiels d’amélioration implique nécessairement l’instauration d’une nouvelle logique organisationnelle qui soit apte, comme l'organisation alternative, et en gage de réussite pour l’entreprise, à repousser les limites de leurs performances.



Pour réponse, un modèle d’organisation différent et davantage en adéquation avec les exigences commerciales, économiques et sociales de l’entreprise et de son environnement.

En réponse à la nécessité de satisfaire les besoins fondamentaux de l’entreprise et de l’individu, et par ailleurs de repousser les limites de l’efficacité inhérentes aux organisations traditionnelles, l'organisation alternative propose une autre logique organisationnelle qui met en adéquation les paramètres clefs de la performance économique.

Pour atteindre les objectifs d’amélioration de l’efficacité et de mieux être qui lui sont assignés, l'organisation alternative fonde son mode de fonctionnement sur la modularité, la polyvalence et l’autonomie.

L'organisation alternative est constituée d’unités de base dont la structure d’ensemble est calquée sur le découpage géographique et commercial de l’entreprise. Chaque unité de base a la charge d’un fond de commerce qui lui est propre et qui représente une partie de la clientèle de la structure d’ensemble. A chacune des unités est associée une équipe dédiée, de taille réduite, composée de personnes interchangeables dont les prérogatives et le niveau de responsabilité sont identiques. L’organisation matérielle ainsi que les règles de fonctionnement sont rigoureusement les mêmes d’une unité de base à l’autre. L’unité de base est appelée module. Le module est reproductible autant de fois qu’il est nécessaire.

Chaque module traite l’ensemble des opérations confiées par sa clientèle, et dans leur intégralité. La couverture de l’activité en terme de compétences au sein des modules repose initialement sur la polyvalence collective des équipiers. Le concept de polyvalence collective permet d’alléger l’effort de formation initial tout en assurant dès l’instauration de la nouvelle organisation la capacité opérationnelle à traiter correctement et dans les délais les opérations en charge. La démultiplication de la structure d’ensemble en modules vient renforcer la polyvalence collective et permet ainsi de palier ici et là les besoins ponctuels en ressources et en compétences.

La polyvalence collective est rendue possible par le mode de fonctionnement propre à l'organisation alternative qui favorise en particulier la souplesse dans la prise en charge et dans l’exécution du travail, l’entraide mutuelle et l’apprentissage de terrain.

Avec l'organisation alternative, de part son concept organisationnel et ses règles de gestion, la polyvalence individuelle se développe cependant d'elle-même. Grâce à l’étendue des compétences acquises, le personnel accède alors rapidement à l’ensemble des tâches inhérentes à l’activité des modules pour une diversité et une richesse du travail accrues.

L'organisation alternative donne une plus grande autonomie aux agents. Celle-ci s’exerce notamment dans la prise en charge et dans l’exécution du travail au quotidien. Les agents accomplissent le travail reçu en fonction de leurs aspirations et de leurs compétences, mais néanmoins dans le cadre formel de normes de gestion et de qualité dûment établies qui garantissent un niveau de service au client maximal.

Favorisée par une organisation matérielle appropriée, la communication et la concertation au sein des modules viennent conforter cette autonomie. De part le libre échange et la vision globale de l’activité et de l’état d’avancement du travail, les agents arbitrent d’un commun accord sur la prise en charge du travail et sur le déroulement des affaires à traiter, et s’épaulent mutuellement pour remplir leur mission et leurs objectifs.

Sauf situation critique ou fait exceptionnel, l’encadrement n’intervient dans la gestion quotidienne du travail qu’à la demande exprès des agents en modules. Avec l'organisation alternative, la hiérarchie conserve néanmoins son rôle d’encadrement dont sa fonction est recentrée en particulier sur les missions de conseil, d’assistance et de formation.

En contrepartie d’une autonomie élargie, les équipiers sont individuellement et solidairement responsables de la bonne exécution du travail, tant quantitativement que qualitativement. En outre, ils doivent rendre compte spontanément à l’encadrement de leur activité et des éventuelles difficultés notamment conjoncturelles qu’ils peuvent rencontrer.

Les principes structurants de modularité, polyvalence et autonomie sur lesquels s'appuie l'organisation alternative sont complémentaires et interdépendants. Leur mise en œuvre permet de mieux satisfaire les exigences commerciales, économiques et sociales de l'entreprise, et au-delà du nécessaire vital d'améliorer significativement les performances grâce à leurs effets conjugués.

Sur le plan commercial, l'organisation alternative favorise la personnalisation de la relation client et permet d’accroître sensiblement la qualité du service rendu.

En matière économique, l'organisation alternative contribue fortement à réduire les coûts et à maîtriser davantage l’emploi. Elle apporte également une plus grande souplesse de fonctionnement et une capacité d’adaptation accrue face aux évolutions de l’environnement.

Sur l’aspect social, l'organisation alternative améliore les conditions de travail de l’individu, diversifie et enrichie son travail, le responsabilise plus, lui offre de réelles possibilités de développement professionnel, et renforce par ailleurs sa motivation.

Dans ces différents domaines, à la fois commercial, économique et social, au regard des dispositions législatives françaises sur la réduction du temps de travail en entreprise, l'organisation alternative offre un cadre organisationnel propice à l'exercice des 35 heures hebdomadaires et qui, le cas échéant, favorise l’élargissement de la disponibilité de service au client.



En résultats attendus, des gains d’efficacité et de performance significatifs, accompagnés d’un retour sur investissement fort et rapide.

L'organisation alternative renforce en profondeur et durablement l’efficacité de l’entreprise. Sa mise en oeuvre apporte d’importants avantages, parmi lesquels une souplesse de fonctionnement accrue, une amélioration significative de la productivité, une relation client personnalisée, une meilleure qualité de service, une plus grande motivation du personnel, un rôle de l'encadrement renforcé et recentré, et aussi, un retour sur investissement fort et rapide.

Le décloisonnement des structures, la gestion optimisée des flux et l’exercice d’une polyvalence effective induits par la mise en oeuvre de l'organisation alternative permettent d’améliorer la souplesse de fonctionnement au quotidien. De par ses concepts organisationnels, de modularité notamment, l'organisation alternative offre également une meilleure adaptabilité aux évolutions de l’activité et des techniques.

L'organisation alternative permet d’accroître significativement la productivité grâce notamment à une réduction des pertes fractionnelles d’efficacité dues au cloisonnement des tâches et par ailleurs à l’assainissement des procédures qui découle de sa mise en oeuvre.

En personnalisant les rapports avec la clientèle par le biais d’équipes dédiées de taille réduite et plus réactive auxquelles sont attribués des fonds de commerce humainement gérables, et en favorisant par ailleurs l’élargissement des compétences et de l’autonomie, l'organisation alternative contribue à renforcer la qualité de la relation client.

En développant les conditions optimales de fonctionnement tant au niveau des structures, des circuits que des méthodes, la mise en oeuvre de l'organisation alternative conduit à l’amélioration de la qualité du service rendu au client notamment en terme de compétences, de disponibilité, de communication et de délais.

L’environnement de l'organisation alternative favorise la satisfaction des besoins fondamentaux de l’individu et développe par ailleurs en lui la responsabilité et l’esprit d’initiative. Il en résulte un accroissement sensible de sa motivation qui le dynamise et dont les effets se répercutent directement sur les performances de l’entreprise.

Libéré de la gestion quotidienne des flux, relayé par une structure plus autonome et polyvalente, et aussi appuyé par des outils de pilotage pertinents, l’encadrement peut mieux se concentrer sur sa fonction première de management et, en particulier, exercer pleinement les dimensions de formation, de conseil et d’assistance qui lui incombent habituellement.

L'instauration d'une organisation alternative permet à l’entreprise de réaliser des gains de productivité substantiels dont les bénéfices contribuent à alléger significativement les coûts. De par la concrétisation des potentiels d’amélioration concomitants à sa mise en oeuvre, l'organisation alternative offre un retour sur investissement rentable et rapide qui, à lui seul, justifie pleinement l’action de réorganisation.



Pour une mise en œuvre réussie et pérenne de l'organisation alternative

Les enjeux économiques et humains suscités par l'organisation alternative inciteront naturellement les Directions soucieuses d'améliorer leurs performances à envisager son instauration.

Celles-ci devront toutefois observer quelques principes de changement élémentaires sans lesquels le projet ne pourra aboutir avec le succès escompté.

La mise en œuvre d'une organisation alternative exigera une volonté forte de changement et de progrès de la part de la Direction et de l'encadrement. Elle impliquera également un accompagnement soutenu auprès du personnel tout au long du projet de réorganisation.

Le promoteur du projet aura par ailleurs soin d'engager une démarche et des techniques d'organisation participatives éprouvées qui garantiront l'atteinte des résultats attendus.

Il conviendra en outre d'associer activement et largement l'encadrement ainsi que les agents d'exécution à l'élaboration de la nouvelle organisation. Leur participation active devra permettre entre autre la transposition harmonieuse du concept organisationnel alternatif au contexte spécifique du champ d'application. Elle devra également favoriser l'appropriation de l'organisation nouvelle par le personnel et son adhésion au changement. De même, elle visera à faciliter l'acquisition des outils et méthodes nécessaires à l'entretien de l'organisation alternative, assurant ainsi la pérennité de l'investissement.

Concomitamment au mode d'action participatif, la mise en œuvre d'une organisation alternative devra s'appuyer sur une approche globale et systémique. Celle-ci aura pour but notamment de s'assurer de l'exhaustivité dans la couverture du champ d'application et d'en cerner ainsi toute l'étendue. Elle apportera en outre une compréhension d'ensemble et transversale des problématiques d'organisation posées qui garantiront la cohérence des solutions préconisées. Elle devra suivre également une progression parallèle et optimale des travaux de restructuration pour une plus grande efficacité dans l'action.

Si le projet est conduit par des intervenants externes, sa réalisation devra s'inscrire dans le cadre d'une coproduction fructueuse avec son donneur d'ordre, laquelle viendra enrichir le capital d'expérience et de savoir-faire organisationnel de l'entreprise.

Au-delà de la mise en oeuvre d'une organisation alternative, l’acquis conceptuel, technique, méthodologique et pratique, tant sur les plans de l’analyse, de l’amélioration, du développement que celui de la gestion, devra être est profitablement exploitable par le commanditaire dans la réalisation de ses futurs projets d’organisation, ajoutant ainsi aux nombreux avantages et bénéfices escomptés de l’action de réorganisation.

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